Amalthea Ventures Blog
To Every thing, turn, turn, turn, there is a season

Du hast einen gut sortierten Werkzeugkasten vor Dir stehen und überlegst Dir, welches das richtige Werkzeug ist. Das hängt natürlich davon ab. Von der Aufgabe, Deinem Können, von Deinem Ziel.

Wir haben gerne in unserem Managementwerkzeugkasten den „Maslowschen Hammer“. Abraham Maslow – bekannt von der Maslowschen Bedürfnispyramide – wird folgender Spruch zugeschrieben:

„Ich glaube, es ist verlockend, wenn das einzige Werkzeug, das man hat, ein Hammer ist, alles zu behandeln, als ob es ein Nagel wäre.“

Wenn ich nur einen Hammer habe, sieht alles aus wie ein Nagel, und wenn ich nur einen Managementstil zur Verfügung habe, werde ich den auch immer anwenden. Egal ob er zu meinem Problem und zu meinem Mitarbeiter passt oder nicht.

Der Trick ist also meinen eigenen Führungsstil anzupassen. An die Situation, an den Mitarbeiter und an seine Fähigkeiten (1).

Zeit für Mikromanagement 

Der neue Mitarbeiter steht an der Espressomaschine und hat noch nie eine Espresso gebrüht: 

  • Du nimmst den Siebträger in die Hand – Achtung heiß oben
  • leicht nach links drehen – ok, vielleicht ein wenig fester, hast Du ihn in der Hand?
  • nach unten rausnehmen, um 90 Grad nach unten drehen
  • im Abklopfbhälter gegen die Stange schlagen. Nur zu, das geht nicht kaputt
  • jetzt wieder rumdrehen
  • ist alles raus gefallen? Jetzt mit dem Pinsel ausputzen, ist alles draußen?
  • gut, jetzt unter die Mühle halten, siehst Du, da hinten ist der Auslöser – jetzt mahlt die Mühle frisch da rein und hört automatisch auf
  • jetzt nimm den Tamper in die rechte Hand, ja, genau, das ist die Metallplatte mit dem Holzgriff
  • in der linken Hand den Siebträger, in der rechten den Tamper, den Siebträger auf die Tischkante legen, mit der rechten Hand von oben den Tamper auf das Kaffeemehl, die Metallplatte eben halten, fest andrücken, nochmal drehen, mit der Holzseite gegen den Siebträger schlagen, damit das Kaffeemehl vom Rand abfällt
  • nochmal Tampen. Genau, das war das mit der Metallplatte auf das Kaffeemehl pressen
  • jetzt den Siebträger in die Espressomaschine einspannen, richtig fest, gleich die Taste drücken 
  • genau, das ist ein doppelter Espresso, schnell noch die Tassen drunter stellen. So, dass die Espressos auch reinlaufen
  • sobald der Espresso fertig ist – hast Du das Klicken gehört? – Tassen auf Untertassen stellen, Löffel dazu und gleich an den Gast rausgegeben.

Und wieder von vorne. Das ist Mikromanagement vom feinsten. Wenn der Mitarbeiter keine Ahnung hat wie das geht, habe ich keine andere Wahl. Wie oft muss ich das machen? 2 x, 10x oder vielleicht auch 100x, je nachdem.

Der Mitarbeiter befindet sich in der unbewussten Inkompetenz. Er weiß am Anfang noch nicht mal, dass er das nicht kann.

Zeit für Sinn

Nach ein paar Mal kann ich dann sagen „Mach doch mal zwei Espressos“ (2) und dann Feedback dazu geben.

„Klasse, zwei perfekte Espressos UND Du darfst beim Mahlen noch aufmerksamer sein, damit nicht so viel daneben fällt. Wir müssen auf den Wareneinsatz achten. Vielen Dank!“ 

Es passieren noch kleinere Fehler, die durch Feedback und Aufmerksamkeit von mir schnell ausgemerzt werden.

Der Mitarbeiter befindet sich in der bewussten Inkompetenz. Er weiß, dass er das noch nicht richtig kann. Hier darf ich sehr aufmerksam sein, loben, und Sinn geben. 

„Wir machen das alles, damit der Espresso richtig perfekt schmeckt. Hast Du heute schon einen probiert?“

Zeit für Untersützung

Irgendwann ist es dann soweit: „Heute stehst Du alleine an der Espressomaschine, ich kümmere mich um die Milch und um die Kasse. Alles klar? Alles klar!“

„Wie ist es gelaufen? Wie hat sich das angefühlt? Wie kann ich Dich unterstützen?“

Zeit zum Loslassen

Und irgendwann ist das Brühen von Espresso so in Fleisch und Blut übergegangen, dass der Mitarbeiter gar nicht mehr darüber nachdenkt.

Bis heute sehe ich da meine Mitarbeiterin Bertha (Name von der Redaktion geändert) vor mir, die an der Espressomaschine steht, den Blick nur auf die Gäste gerichtet. Sie erkennt die Gäste, wenn sie zur Tür reinkommen, weiß, was diese wollen und baut das alles gleich in ihre interne Produktionsplanung ein. Sie lächelt macht small talk und produziert einen handwerklich perfekten Espresso nach dem anderen.

„Hey, Du schmeisst den Laden! Vielen Dank für den neuen Umsatzrekord! Wie machst Du das?“. „Keine Ahnung. Es läuft einfach.“

For every thing (turn! turn! turn!) there is a season …. (3)

Das sind die vier Stufen des situativen Führens nach Blanchard (1)

Stufe 1: Dirigieren

Der neue Mitarbeiter hatte gar keine Ahnung, was er alles nicht kann. Das ist die unbewusste Inkompetenz.

Wie meine kleine Tochter beim Autofahren. Sie dachte, sie muss da nur ein wenig am Lenkrad rumdrehen.

Stufe 2: Trainieren

Er weiß jetzt, dass er das noch nicht richtig kann (bewusste Imkompetenz). Er hat die Schritte verstanden, es geht noch nicht leicht von der Hand, es passieren Fehler. Für den Mitarbeiter ist es leicht sich frustriert zu fühlen.

Hier darf ich als Manager aufmerksam sein, zur Verfügung stehen und kleine Hilfestellungen geben. Ich darf ihm laufend klar machen, dass er auf dem richtigen Weg ist und dass er das hinkriegt und wieso diese ganzen Schritte so wichtig sind.

Stufe 3: Coachen

Er weiß, dass er es kann. Wir dürfen feiern, bestärken und dran bleiben. Das ist die bewusste Kompetenz.

Stufe 4: Delegieren

Er weiß schon gar nicht mehr, dass er die Espressokompetenz erst erlernen durfte (unbewusste Kompetenz). Es ist in Fleisch und Blut übergegangen. 

Wie beim Autofahren, wenn ich daheim ankomme und gar nicht mehr weiß, wie ich gefahren bin.

Situatives Führen – Die Matrix

Wie oft in der Betriebswirtschaftslehre gibt es die Möglichkeit komplexe Sachverhalte unterkomplex und plakativ darzustellen. Deswegen hier wieder eine 2×2 Matrix: 

Die Matrix zeigt die Führungsstile im Zusammenhang. Ich darf für jeden Mitarbeiter für jede Aufgabe den richtigen Quadranten nutzen.

Im obigen Beispiel bin ich von Quadrant 1 (Dirigieren) schrittweise bis zu Quadrant 4 (Delegieren) gegangen. 

Je nach Kompetenz des Mitarbeiters kann ich auch schon in einem anderen Quadranten anfangen. Wenn ich merke, dass ich den falschen gewählt habe, wechsele ich sehr schnell den Führungsstil.

Wenn ich zwei Schritte überspringe, kann mir das alles um die Ohren fliegen.

Ein typischer Fehler ist es sofort von Quadrant 1 (Dirigieren) in Quadrant 2 (Delelegieren) zu springen. Wenn es dann nicht funktioniert, springe ich wieder in Quadrant 1 zurück. Und das schafft Frustration auf beiden Seiten. Hier ist dann die Empfehlung, schnell Schritt für Schritt durch die Führungsstile zurückzugehen, bis ich den richtigen erreicht habe.

Viel Spaß und viel Erfolg beim situativen Führen! Du wirst erstaunt sein, wie leicht das wird.

Literatur:

(1) Kenneth Blanchard „Der Minuten-Manager: Führungsstile: Situationsbezogenes Führen“

(2) Spätestens hier gab es immer die Frage ob das wirklich „Espressos“ heißt oder „Espressi“. Wir haben uns immer darauf geeinigt, dass der Plural im Deutschen „Espressos“ heißt und das der deutsche Espresso im Italienischen der „caffè“ ist, also sicherlich nicht „espressi“ als Plural hat. Das wird auch gerne und oft anders gesehen.

(3) The Byrds „Turn! Turn! Turn! (To Every Thing There Is a Season)“

Bildnachweis: Jordan Ladikos / unsplash